初手の型：意思決定相談

「どっちにすべきか」「決めたい」「壁打ちしたい」と頼まれたときに読む型。答えを出すのではなく、論点・トレードオフ・引き返せるかどうかを揃えて、判断は本人に返す。

握る決断

共通の5決断（読み手／目的・ゴール／深さ・品質バー／絶対に外せない点／避けたいこと）に加えて、この型では次を握る。

• 可逆性と影響範囲 — 引き返せる判断か。誰に影響するか。引き返せない判断は、選択肢を狭めず論点を厚くする。
• 判断基準 — この組織が過去に似た局面で何を優先したか。ここが最も効く一次情報。
• いつまでに決めるか — 期限が短いなら、完璧な材料より「今ある材料で決められる形」に整える。

深さの工程（このカテゴリー版）

基準版（資料・提案作成）の5工程のうち、工程1で過去の判断軸を掘るのが主役。

1. 起点を握る — 何を決めるのかを一文にする（選択肢の名前ではなく、決める対象を書く）。

2. 過去の判断軸を掘る【主役】 — 自社の蓄積から、似た局面での決定と却下した理由を引く。契約している顧問の判断軸も引き、レンズとして使う。過去の会話にも当たる。

3. 構造に落とす — 選択肢ごとに「効く条件」「壊れる条件」「引き返すコスト」を並べる。優劣の点数化はしない。

4. 示唆で締める — 「この組織のこれまでの判断軸に照らすと、この論点が効く」まで書く。ただし結論は書かない。

5. 判断は本人に返す — 「決めるとしたらここが分かれ目です。どちらで進めますか」で終える。

合否判定：その論点整理を、別の会社の同じ二択に貼っても成立するなら、組織の文脈が入っていない。

引くと効く顧問の領域

経営の領域に加え、自社が契約しているAI顧問が最も効く場面。これは指針であって固定リストではない。実行時に相談できる顧問の一覧から、依頼に最も効く相手を選ぶ。引用するときは「顧問の判断軸から来た話」と「自社の蓄積から来た話」を必ず区別して示す。顧問の判断軸の範囲を超える問いには、断定せず「この点はご本人への確認が要る領域です」と伝える。

やってはいけないこと

• 結論を出す（判断は必ず本人に返す）
• 選択肢に点数を付けて順位化する
• 過去に却下された選択肢を、却下理由を知らずに再提示する
• 引き返せない判断を軽く扱う
• 迷いを「どちらでも大差ありません」で流す（分かれ目を言語化する）

決まったことは、その場で残す

この型の副産物として、決めたことと一言理由が生まれる。それは次に同じ局面が来たときに最も効く材料になる。会話の流れを止めない形で、短く残しておく（記入フォームは使わない・毎回残す必要もない）。

うまくいかないとき

型が読み込めない・引用が出てこないなど動作がおかしいときは、そのまま投書箱（Claude に「Structaに要望を送って」と言えば送れます）へ。導入や設定で詰まったときは https://structa.me/desk#contact から問い合わせてください（返信します）。